Für Hersteller (FMCG, SMCG, Verbrauchs- oder Gebrauchsgüter) bieten sich neben der traditionellen Vertriebsstruktur (B2B) verschiedene Möglichkeiten des digitalen Direktvertriebs (D2C) zum Konsumenten oder zum gewerblichen Nutzer.

Im klassischen B2B-Geschäft sind u.a. folgende Herausforderungen zu meistern: Auf der Vertriebsseite stellen das veränderte Verbraucherverhalten, eine sich ständig wandelnde Customer Journey, neue Wettbewerber aus dem Bereich der Direct Brands oder aus China, die Aussteuerung der verschiedenen traditionellen und digitalen Vertriebskanäle, die konzeptionelle und technologische Markenführung mit Digital und Social Marketing erhöhte Anforderungen an die Unternehmen.

Ein eigenes D2C-Geschäft eröffnet die Chance zur personalisierten Ansprache und direkten Bindung der Kunden sowie zum Margengewinn durch Ausschaltung von Handelsstufen, ist aber gleichzeitig mit großen Anforderungen in puncto Management, Prozesse, Daten, Markenführung und Kostenstruktur verbunden.

Auf der Kosten- und Prozessseite liegen die wesentlichen Herausforderungen unserer Zeit in volatilen Rohstoffmärkten sowie in gestiegenen Material-, Personal-, Energie-, Logistik- und Finanzierungskosten.

Eine leistungsfähige Unternehmensstrategie, attraktiv positionierte Marken, eine flexible und kundenorientierte Organisation sowie ein stringentes Performance-Management machen den wesentlichen Unterschied zwischen den Gewinner- und Verlierermarken aus.

Für den Einzelhandel – stationären oder digitalen Ursprungs – gilt gemeinhin das Zauberwort des „Omnichannel“ als die ultimative Lösung: Auf dem Papier sehr einfach, in der wirtschaftlichen Umsetzung äußerst herausfordernd.

Der traditionelle, stationäre Einzelhandel steht zunehmend unter Druck. Zahlreiche „prominente“ Unternehmen sind diesem Veränderungsdruck bereits zum Opfer gefallen. Dabei hat die Pandemie mit den phasenweise erzwungenen Ladenschließungen diesen Prozess enorm beschleunigt und teilweise Defizite in den Geschäftsmodellen transparent gemacht. Die Attraktivität von Innenstädten und Center-Standorten hat weiter gelitten. Leerstände, z.T. unattraktive Mieter und fehlende Kundenfrequenz bedingen und verstärken sich gegenseitig.

Im E-Commerce herrscht ebenfalls eine hohe Dynamik sowie ein „Ausleseprozess“. Die großen digitalen Marktplätze bzw. Plattformen bilden die Gatekeeper und lassen sich den Kundenzugang attraktiv vergüten, was in der Folge geradezu zu einer zahlenmäßigen „Inflation an Marktplätzen“ führt. Hohe und steigende Marketingkosten, enorme Retourenquoten, die kompetenzseitigen Anforderungen an Logistik und digitales Marketing setzen die Anbieter im E-Commerce unter Druck. Gleichzeitig nimmt der Preiswettbewerb zum Teil ruinöse Züge an.

Vor diesem Hintergrund ist auch das Thema Omnichannel zu bewerten. Natürlich klingt es zielführend, auf allen Kanälen für die Kunden präsent zu sein. Eine zentrale Herausforderung bildet dabei jedoch ein wettbewerbsfähiges, über alle Kanäle abgestimmtes und gleichzeitig margenseitig auskömmliches Pricing.

Ein Standard-Erfolgsmuster kann es für die vielfältige Einzelhandelswelt folglich nicht geben. Entscheidend ist es, „nah am Kunden“ zu sein und je Unternehmen die individuell zentralen Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten – bspw. in Angebot, Pricing, Marketing, Service, Logistik, Datenqualität – und diese konsequent in Strategie, Organisation und Performance-Management zu verankern und zu verfolgen. Schlecht positionierte sowie operativ und führungsseitig schwach aufgestellte Unternehmen werden dem Wettbewerbsdruck zum Opfer fallen.

Der Großhandel, als Bindeglied zwischen Herstellern, verarbeitender Industrie, Handwerk, Einzelhandel und öffentlicher Hand, ist ausgesprochen vielfältig und bildet den zweitstärksten Wirtschaftssektor in Deutschland. Er umfasst rund 2 Millionen Beschäftigte in fast 140.000 Unternehmen und erzielt einen jährlichen Umsatz mit Gütern und Dienstleistungen von ca. 1,7 Billionen Euro.

Im Großhandel herrscht hoher Transformationsdruck: Die aktuell größten Herausforderungen, wie sollte es anders sein, bilden die Digitalisierung in Verbindung mit steigendem Wettbewerbsdruck, die Schaffung stabiler (globaler) Lieferketten sowie der omnipräsente Fachkräftemangel. Insbesondere die Digitalisierung schafft „neuen“ Wettbewerb über Plattformen bzw. Marktplätze, führt zu einer deutlich erhöhten Preistransparenz sowie zu einem gestiegenen Effizienzdruck im Sinne von Lieferqualität und -geschwindigkeit. Gleichzeitig bietet sie verschiedenen Herstellern die Möglichkeit zum Direktvertrieb unter Umgehung des Großhandels.

Um diese strategischen Herausforderungen zu meistern, muss es dem Großhandel gelingen, durch Effizienzsteigerung weiterhin seine Position in der Absatzkette zu legitimieren und durch die Erweiterung seines Servicespektrums die Kunden noch enger an sich zu binden. Die Digitalisierung bietet die Chance zur innovativen Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle. Gleichzeitig bedarf es einer kritischen Größe der Unternehmen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähige Einkaufspreise erzielen und die zukunftsrelevanten Investitionen in IT und Logistik überhaupt darstellen zu können. Die dazu erforderlichen Skaleneffekte lassen sich entweder durch Intensivierung der Kooperation oder durch Konzentration, d.h. durch Übernahme und Integration in größere Einheiten, darstellen. Der Konsolidierungsdruck im Großhandel ist dementsprechend hoch. Gleichzeitig erfordert die hohe Kapitalbindung – der Großhandel gilt nicht umsonst als „die größte Bank Deutschlands“ – mehr denn je ein exzellentes Working Capital Management in den Unternehmen.

Verbundgruppen erzielen Skaleneffekte durch die zentrale Erbringung von Leistungen für die angeschlossenen, dezentralen, selbstständigen Unternehmen – die sich in der Regel durch eine hohe Heterogenität auszeichnen und sich unter den heutigen Wettbewerbsbedingungen in ihren regionalen oder lokalen Märkten behaupten müssen. Die vielfältigen Herausforderungen des Einzelhandels – sowie auch des Großhandels – schlagen dabei auf die Verbundgruppen des Handels durch: E-Commerce und digitaler Handel in Verbindung mit steigendem Preiswettbewerb und jederzeitiger Warenverfügbarkeit, die rückläufige stationäre Kundenfrequenz durch sinkende Attraktivität von Innenstädten und Center-Standorten sowie der bekannte Fachkräftemangel verschärfen das ohnehin bestehende Nachfolgeproblem in vielen Betrieben des stationären Einzelhandels. Die Situation in den Großhandels-Verbundgruppen stellt sich vergleichbar dar. Die Anforderungen an das Verbundgruppen-Management sind deutlich steigend.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, ist eine konsequente Professionalisierung der Verbundgruppen erforderlich: Die Steigerung der Effizienz durch Digitalisierung von Vertrieb, Marketing, Einkauf und Logistik im Gesamtsystem, die Ermöglichung von Omnichannel-Lösungen für die Anschlusshäuser sowie eine systematische und sehr viel stärkere Integration der Mitgliedsbetriebe sind wesentliche Hebel zur Zukunftssicherung. Bei aller Individualität und lokalem Unternehmertum als Erfolgsfaktor, die deutliche Stärkung in der Verbindlichkeit der Zusammenarbeit der Anschlusshäuser wird zum überlebenskritischen Faktor – sowohl im Sortiment, als auch in den Prozessen. Gleichzeitig führt der Zwang zur kritischen Größe bzw. zur Erzielung von Skaleneffekten in Einkauf, Vermarktung und bei den erforderlichen Zukunftsinvestitionen zu einem verstärkten Konsolidierungsdruck auf Ebene der Verbundgruppen selbst.

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