Die Steigerung der Performance in großen mittelständischen Unternehmen ist ein hoch aktuelles Thema. Die marktseitigen Veränderungen durch Digitalisierung und verändertes Kundenverhalten, die steigenden Faktorkosten, bspw. im Bereich Material, Personal oder Energie, üben ebenso wie die gestiegenen Finanzierungskosten erheblichen Druck auf die Unternehmensergebnisse aus.
Gestiegene Zinsen – „das neue Normal“
Häufig werden die gestiegenen Zinsen als Krise bezeichnet – dabei sind wir im Grunde nur wieder auf Normalniveau angekommen. Vor der Bankenkrise um 2008 und der darauffolgenden Flutung der Märkte mit Liquidität durch die Zentralbanken war es durchaus üblich, dass man für geliehenes Geld auch relevante Zinsen zahlen musste. Die heute wahrgenommene „Krise“ wird erwartungsgemäß „das neue Normal“ darstellen. Unternehmen sollten sich auch perspektivisch darauf einstellen.
Von der Umsatzorientierung zur Ergebnisorientierung
In Wachstumszeiten liegt der Fokus der Unternehmensleitung in aller Regel auf Umsatzwachstum. Wachstum im Umsatz bedeutet gleichzeitig Wachstum im Ergebnis, so die landläufige Regel. Unter den aktuellen und schwierigeren Rahmenbedingungen ist es daher wichtig, dass sich der Fokus des Managements konsequent auf die Ertragsorientierung richtet: Neben die Umsatzorientierung muss ein konsequentes Rohertragsmanagement treten, Struktur- und Prozesskosten sind auf den Prüfstand zu stellen und zu optimieren. Dies erfordert oftmals veränderte Blickwinkel, Organisationsanpassungen und neue Steuerungsinstrumente.
Das SCALE Performance-Steigerungs-Programm
Die Ziele des SCALE Performance Steigerungs-Programms liegen in der Verbesserung der Ertragsstärke und damit in der Steigerung des Unternehmenswertes. In speziellen Krisen- und Restrukturierungssituationen geht es zudem darum, zunächst einmal den Turn Around zu schaffen und danach die Mechanismen für eine nachhaltige Ertragskraft in der Organisation zu verankern.
Ausgangspunkt des Performance-Steigerungs-Programms bildet eine Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren sowie eine Gap-Analyse, d.h. ein strukturierter Soll-Ist-Vergleich zwischen der angestrebten und der tatsächlich vorgefundenen Performance im Unternehmen. Dabei werden Schwachpunkte und Optimierungsfelder transparent, Ziele und Stoßrichtungen abgeleitet.
Die wesentlichen Hebel zur Steigerung der Business Performance lassen sich vereinfacht gemäß der GuV strukturieren:
Steigerung der Vertriebs-Performance
- Kundenfokussierung – Verbesserung von Lieferfähigkeit und Erreichbarkeit für den Kunden sowie intensive Kommunikation mit dem Kunde
- Konsequente Ausschöpfung der sich bietenden Vertriebskanäle
- Umsatzforcierung mit Bestandskunden (Kauffrequenz und Durchschnitts-Bon)
- Neukundengewinnung und Rückgewinnung verlorener Kunden
- Steigerung der Vertriebseffizienz i.e.S. – Vertriebsstrategie, -organisation und -steuerung
- Effiziente und zielgerichtete Marketingunterstützung
Konsequentes Rohertragsmanagement
- Kombinierte Optimierung von Sortiments-, Einkaufspreis- und Verkaufspreispolitik
- Trennung von Verlustbringern, Forcierung der Ertragsbringer
- Category Management und Lieferantenverhandlungen
- Rohertragsorientiertes VK-Pricing
- Optimierung der eigenen Preis- und Konditionssysteme
Kosteneffizienz von Strukturen und Prozessen
- Prozess-Effizienz in Kernprozessen und Supportprozessen
- Organisations- und Funktionaleffizienz
- Komplexitätsmanagement/Portfolio-Bereinigung
- Supply Chain-Kosten und Effizienz
- Produktionskosten und -effizienz
- Restrukturierung der Wertschöpfung (z.B. Make or buy, Shared Services, Allianzen)
- Reduktion der sonstigen betrieblichen Aufwendungen
Optimierung des Kapitaleinsatzes
- Working Capital Management (Materialbestände, Forderungen, Verbindlichkeiten)
- Veräußerung nicht betriebsnotwendiger Vermögenswerte
